“過去一年多的創(chuàng)業(yè)歷程中，我們?nèi)无D(zhuǎn)型，嘗試了四個(gè)方向。朋友開玩笑說我已經(jīng)是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者了。”

本文作者為實(shí)現(xiàn)網(wǎng)合伙人王龍行。他回顧了過去一年多創(chuàng)業(yè)歷程中的三次轉(zhuǎn)型，嘗試的四個(gè)方向，并分享了他在多次轉(zhuǎn)型中的三條經(jīng)驗(yàn)：不忘初心、積極轉(zhuǎn)型、團(tuán)隊(duì)溝通。

過去一年多的創(chuàng)業(yè)歷程中，我們?nèi)无D(zhuǎn)型，嘗試了四個(gè)方向。朋友開玩笑說我已經(jīng)是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者了。分享創(chuàng)業(yè)方法復(fù)盤創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的文章很多，但鮮有重點(diǎn)談轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的。很大部分創(chuàng)業(yè)公司掛掉的原因也是在錢花光之前沒能及時(shí)轉(zhuǎn)型到正確的方向上。因此分享下我在轉(zhuǎn)型上的經(jīng)驗(yàn)。

13年底我辭職創(chuàng)業(yè)，對自己所判斷的市場方向深信不疑滿懷熱情，之后的一年多時(shí)間，我們團(tuán)隊(duì)一直在探索如何利用互聯(lián)網(wǎng)人才的業(yè)余時(shí)間幫助創(chuàng)業(yè)者。一開始我認(rèn)定松散的在線協(xié)作是早期創(chuàng)業(yè)的趨勢，于是我們的產(chǎn)品就在社區(qū)基礎(chǔ)上搭建了一整套討論和協(xié)作創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的功能。

14年8月份我們拿到100萬種子融資。之后就是不斷開發(fā)和增加產(chǎn)品功能，到14年底的時(shí)候，我們所能想到的應(yīng)該有的產(chǎn)品功能都已經(jīng)比較完善，如創(chuàng)業(yè)討論、組建團(tuán)隊(duì)、文檔協(xié)作、項(xiàng)目管理等。在這期間也招聘了運(yùn)營成員，開做運(yùn)營推廣。雖然注冊用戶增加到了2萬多，然后卻發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品日活用戶一直沒有大的增長。后來想通過移動端的用戶紅利來獲取一些用戶，提高日活，就同時(shí)開發(fā)了iOS和 Android 版本，但是15年3月份發(fā)版之后，并沒有帶來預(yù)期的效果。這時(shí)候我們覺得可能是推廣做的不好，再做了一些推廣工作，依然沒能帶來增長。

到5月份的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)增加到了9人，公司賬上的余額卻只有30萬了，出去談了幾次融資都沒有得到正面答復(fù)。這時(shí)候我猛然發(fā)現(xiàn)公司危險(xiǎn)了，如果不做快速的變化，公司將在3個(gè)月后倒閉。

那段時(shí)間又開始失眠，形勢促使我深刻反思，反思自己一開始所認(rèn)定的充滿激情的方向是否有問題。這才發(fā)現(xiàn)我犯了明顯的錯(cuò)誤，拋開我們團(tuán)隊(duì)對這個(gè)產(chǎn)品的規(guī)劃和理念，從用戶的角度，這個(gè)產(chǎn)品所針對的每一個(gè)方向的用戶需求市面上都有明顯比我們更專業(yè)的產(chǎn)品，用戶沒有理由長期使用這個(gè)產(chǎn)品。我驚覺我需要做出足夠準(zhǔn)確的判斷，迅速轉(zhuǎn)型才能讓公司活下去。

第一次轉(zhuǎn)型

很快我們開始了第一次轉(zhuǎn)型，決定以更加明確的方式來幫助早期創(chuàng)業(yè)者開發(fā)產(chǎn)品：做在線孵化器，我們團(tuán)隊(duì)參與到創(chuàng)業(yè)者的產(chǎn)品開發(fā)過程中幫助他們快速開發(fā)上線產(chǎn)品。7天時(shí)間幫助創(chuàng)業(yè)者開發(fā)上線 MVP并獲取早期用戶。然后我們做了兩期之后，發(fā)現(xiàn)這個(gè)模式太重太累了，我們小團(tuán)隊(duì)很難把這個(gè)模式運(yùn)作起來。那段時(shí)間，我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)常加班到晚上11點(diǎn)多，高強(qiáng)度工作持續(xù)了近一個(gè)月。市場的反響雖好，但我們無法持續(xù)下去。

第二次轉(zhuǎn)型

于是開始計(jì)劃再次轉(zhuǎn)型，既然之前的模式太重太累，那就借助用戶的力量，讓工程師利用業(yè)余時(shí)間幫助創(chuàng)業(yè)者，同時(shí)得到股份回報(bào)。但是嘗試了一段時(shí)間之后發(fā)現(xiàn)，工程師對這件事的積極性很低，原因是技術(shù)投資要想有好的回報(bào)需要長期做大量的項(xiàng)目，才可能命中高回報(bào)率的項(xiàng)目，還要求工程師有篩選項(xiàng)目的能力。因?yàn)楣こ處煂@個(gè)模式?jīng)]有積極性，我們無法獲取足夠多的供給端用戶，必須再次轉(zhuǎn)型。

時(shí)間到了7月份，有些團(tuán)隊(duì)成員離職了，團(tuán)隊(duì)只剩下4人，公司賬上余額也越來越少。剩下的時(shí)間不多，我的調(diào)研和決策時(shí)間也很有限。但我知道這個(gè)節(jié)點(diǎn)如果猶豫不決或執(zhí)行遲緩機(jī)會就更加渺茫。

第三次轉(zhuǎn)型

吸取了前面的教訓(xùn)，我開始思考如何提高供給端用戶的積極性，答案是，他們需要明確的短期回報(bào)。于是我們嘗試直接以交易的形式來促進(jìn)大公司的工程師利用業(yè)余時(shí)間幫助創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展。讓創(chuàng)業(yè)公司在我們平臺上直接預(yù)約和支付工程師。有了支付擔(dān)保,付款打到平臺后工程師才工作，回報(bào)明確。日薪計(jì)費(fèi)，無需反復(fù)溝通需求和改需求，讓工程師在短期內(nèi)獲得回報(bào)。這兩點(diǎn)都提高了工程師的積極性。加上此時(shí)共享經(jīng)濟(jì)的概念越來越熱，似乎共享自己的專業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)去幫助他人成了時(shí)尚潮流，被一些人所接受。果殼推出的“在行”也開始流行，我想既然有這么多人愿意按時(shí)間收費(fèi)來共享經(jīng)驗(yàn)幫助他人，那么同樣的模式用來幫助創(chuàng)業(yè)公司也很有可能走通。

這種模式對于創(chuàng)業(yè)者也是高效的，快的時(shí)候下午預(yù)約，晚上工程師就到團(tuán)隊(duì)工作了。

兩周后，測試版上線。測試第一周就成交了3單，交易額5600元。這么短時(shí)間內(nèi)有用戶愿意付費(fèi)，超出了我的預(yù)期，也說明這一次轉(zhuǎn)型方向很可能是對的。于是我們喝可樂慶祝了下(封面圖)。

第二周我們發(fā)了一篇這次轉(zhuǎn)型后的產(chǎn)品介紹文章，被轉(zhuǎn)發(fā)了100多次，來注冊的各大公司工程師明顯高于從前。有投資人通過這篇文章找到我，兩周后新一輪融資到賬，公司度過生存危機(jī)。這次轉(zhuǎn)型初見效果，目前已有近1000名技術(shù)顧問注冊，在線接受創(chuàng)業(yè)公司預(yù)約，近100家創(chuàng)業(yè)公司在我們平臺預(yù)約工程師完成了相關(guān)產(chǎn)品開發(fā)工作。我們已經(jīng)切實(shí)的幫助到了一些創(chuàng)業(yè)者。

三次轉(zhuǎn)型后，我們似乎找對了方向，喝可樂慶祝

我在多次轉(zhuǎn)型中的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：

1.反思初心

初心對于創(chuàng)業(yè)是重要的，很多創(chuàng)業(yè)者都是因?yàn)槟硞€(gè)初心才開始創(chuàng)業(yè)的。但開始創(chuàng)業(yè)之后，公司的發(fā)展才是最重要的，而公司的發(fā)展是由產(chǎn)品和客觀市場所決定的。初心是創(chuàng)業(yè)者的雙刃劍，沒有初心所帶來的熱情我很難克服重重困難并堅(jiān)持到現(xiàn)在，但初心又蒙蔽了我的心智，產(chǎn)生選擇性的盲目，即使是那句我早已諳熟于心“product/market fit”的道理我都忘了。不要像我一樣等到危機(jī)出現(xiàn)才去反思初心，結(jié)果發(fā)現(xiàn)低級失誤。為了防止這樣的雙刃劍問題，創(chuàng)業(yè)者需要定期深刻反思，完全站在已有觀點(diǎn)對立面去思考。拋開初心去觀察真實(shí)的市場情況。我現(xiàn)在在我的印象筆記里面建一個(gè)反思的筆記不斷更新。

2. 積極轉(zhuǎn)型

在早期創(chuàng)業(yè)時(shí)，要想第一次就命中市場點(diǎn)是小概率的。沒有命中才是普遍情況，所以轉(zhuǎn)型才是早期團(tuán)隊(duì)的常態(tài)。經(jīng)過市場調(diào)研和分析確定一個(gè)方向之后，快速開發(fā)產(chǎn)品核心價(jià)值點(diǎn)，然后去小范圍的宣傳測試這個(gè)價(jià)值點(diǎn)。之后收集數(shù)據(jù)，對使用過產(chǎn)品的用戶做調(diào)研，再迭代優(yōu)化。持續(xù)優(yōu)化一段時(shí)間后，如果數(shù)據(jù)沒有加速增長，立刻準(zhǔn)備下一次轉(zhuǎn)型。

在我的經(jīng)歷中，由于沒有積極轉(zhuǎn)型的意識，第一個(gè)階段拖了太長的時(shí)間，原本只需要花2個(gè)月20萬就走過第一階段開始轉(zhuǎn)型了，我卻花了8個(gè)月70萬，還差點(diǎn)讓公司在這一步倒閉。在第一階段中，團(tuán)隊(duì)在開發(fā)iOS、 Android客戶端上所花費(fèi)的時(shí)間和財(cái)力是完全沒有必要的，這些都對驗(yàn)證產(chǎn)品的核心價(jià)值點(diǎn)沒有幫助。不要認(rèn)為轉(zhuǎn)型是前功盡棄。每走過一個(gè)階段，每一次轉(zhuǎn)型，本身就是產(chǎn)品在成長，說明已經(jīng)通過實(shí)踐檢驗(yàn)了某一個(gè)假設(shè)的方向，并發(fā)現(xiàn)了其中的問題，這使得下一次轉(zhuǎn)型找到市場點(diǎn)的機(jī)會變大了。只要大方向不變，之前積累的用戶、經(jīng)驗(yàn)、資源實(shí)際上都會為下一階段提供幫助。

3. 團(tuán)隊(duì)溝通

每一次轉(zhuǎn)型方向的決策只能由創(chuàng)始人來做，不能讓其他團(tuán)隊(duì)成員來承擔(dān)這個(gè)責(zé)任。我并不會提出幾種想法，讓大家頭腦風(fēng)暴，充分自由討論，更不會讓大家來投票表決走哪條路。因?yàn)檫@個(gè)過程會很消磨團(tuán)隊(duì)士氣，也并不能深入的分析問題，還會導(dǎo)致時(shí)間上的浪費(fèi)。更好的做法是，創(chuàng)始人首先自己一人進(jìn)行新的轉(zhuǎn)型方向的深入分析和調(diào)研，形成決策之后，召集會議向大家宣布轉(zhuǎn)型并解釋為什么這么做。有理有據(jù)清晰回答其他團(tuán)隊(duì)成員的問題就好。然后做快速執(zhí)行。在轉(zhuǎn)型時(shí)期，凝聚團(tuán)隊(duì)士氣比業(yè)務(wù)增長時(shí)期要難得多，如果有成員不是很贊同轉(zhuǎn)型方向，可以再一對一的解釋和溝通。

以上是我的轉(zhuǎn)型故事和經(jīng)驗(yàn)分享。

文/創(chuàng)業(yè)邦